Strategi når normalen ikke kan tas for gitt

Stock Imagine

Vi har blitt gode på å planlegge for effektivitet, utvikling og vekst. Men hvor robuste er strategiene våre når noen av forutsetningene endrer seg? 

Norske virksomheter har brukt mange år på å bli mer effektive. Vi har digitalisert arbeidsprosesser, spesialisert oppgaver, satt ut tjenester og tatt i bruk teknologi som gjør at vi kan løse mer med mindre ressurser. 

Nå kommer kunstig intelligens på toppen av dette. Nye tall fra SSB viser at nesten halvparten av norske foretak med minst ti ansatte bruker en eller flere former for KI. For bare ett år siden var andelen tre av ti. Blant de største virksomhetene bruker åtte av ti KI. 

Det er i hovedsak en positiv utvikling. Ny teknologi, bedre arbeidsprosesser og spesialisering gir muligheter som norske virksomheter bør utnytte. 

Men utviklingen har også en side vi snakker mindre om. 

Jo mer spesialiserte og sammenkoblede virksomhetene våre blir, desto mer avhengige blir vi av at andre deler av systemet fungerer. Teknologien må være tilgjengelig. Leverandøren må levere. Dataene må kunne brukes. Kompetansen må være på plass. Strømmen og infrastrukturen må fungere. 

Det gjør at et spørsmål som tidligere først og fremst hørte hjemme i beredskapsarbeidet, i større grad også hører hjemme i strategiarbeidet: 

Hva skjer med strategien når noen av forutsetningene den bygger på, ikke lenger gjelder? 

Effektivitet har en bakside 

I de fleste virksomheter er det vanskelig å argumentere mot effektivisering. Ressurser skal brukes godt, unødvendige kostnader skal bort og teknologi bør brukes der den gjør oss bedre. 

Problemet oppstår hvis effektivitet blir det eneste målet. 

Når kapasitet reduseres, funksjoner spesialiseres og tjenester samles hos færre leverandører, kan kostnadene gå ned. Samtidig kan konsekvensene bli større dersom noe svikter. 

Dette er ikke bare en teoretisk problemstilling. NSM peker i Risiko 2026 på at norske virksomheter må bli mer motstandsdyktige, og trekker blant annet frem behovet for bedre sikkerhetsstyring, beredskapsplaner, redundans og reserveløsninger. NSM peker også på at Norge blir stadig mer avhengig av teknologi fra noen få dominerende aktører. 

Det interessante for en ledergruppe er derfor ikke bare om virksomheten er effektiv. 

Et minst like relevant spørsmål er: 

Hvor avhengig har virksomheten blitt av at alt fungerer som planlagt? 

Strategi handler også om forutsetninger 

Når vi arbeider med strategi, bruker vi mye tid på hvor virksomheten skal. Vi vurderer marked, kunder, økonomi, teknologi, kompetanse og hvilke prioriteringer som må gjøres for å nå målene. 

Det er nødvendig. 

Men enhver strategi bygger samtidig på en rekke forutsetninger som ikke alltid er like synlige. 

En kommune kan være avhengig av eksterne IT- og sikkerhetspartnere for å levere kritiske tjenester. En bedrift kan være avhengig av noen få personer med spesialisert kompetanse. En offentlig virksomhet kan være avhengig av data eller systemer den ikke selv kontrollerer. En mindre kunnskapsbedrift kan i praksis være ute av stand til å arbeide dersom en sentral skytjeneste blir utilgjengelig. 

NSM beskriver avhengigheter som tjenester eller leveranser virksomheten trenger for å fungere, men som ligger utenfor dens egen kontroll. Bortfall eller redusert funksjonalitet kan dermed påvirke virksomhetens egen evne til å levere. 

Dette er ikke først og fremst et sikkerhetsspørsmål. Det er et spørsmål om virksomhetsstyring. 

For dersom en kritisk avhengighet kan påvirke virksomhetens evne til å gjennomføre strategien, bør den også være kjent når strategiske valg tas. 

Vi trenger ikke planlegge for alt 

En vanlig reaksjon på økt usikkerhet er å lage flere planer. 

Det er ikke nødvendigvis svaret. 

Ingen virksomhet kan planlegge detaljert for alle hendelser som kan oppstå. Forsøker man, risikerer man å bruke mye tid på planer som er utdaterte den dagen de skal brukes. 

Det viktigste kan derfor være noe annet: å forstå hvilke verdier og leveranser som er mest kritiske, hvilke avhengigheter de bygger på, og hvor virksomheten har minst handlingsrom dersom noe endrer seg. 

Da blir risikoarbeidet en del av beslutningsgrunnlaget, ikke et vedlegg til strategien. 

NSMs veileder i risikostyring peker på at risikovurderinger skal bidra til praktiske beslutninger, og at risiko må håndteres gjennom blant annet organisatoriske, menneskelige og tekniske tiltak. 

Det kan også bety at den mest effektive løsningen på papiret ikke alltid er den beste løsningen for virksomheten. 

Noen ganger kan litt ekstra kapasitet, en alternativ leverandør, kompetanse flere steder i organisasjonen eller en gjennomtenkt reserveløsning være verdt kostnaden. 

Ikke fordi vi vet hva som kommer til å skje. 

Men fordi vi vet at noe kommer til å endre seg. 

Fra risikoregister til lederbord 

Mange virksomheter arbeider allerede godt med risiko. Likevel er det lett at risikovurderingen blir en egen prosess ved siden av strategi, økonomi og virksomhetsstyring. 

Det er her jeg tror vi bør utfordre oss selv. 

Hvis en virksomhet er helt avhengig av en teknologileverandør, bør ikke det bare være et spørsmål for IT avdelingen. Hvis kritisk kompetanse finnes hos to personer, er det mer enn et spørsmål for HR. Og dersom en viktig tjeneste ikke kan leveres når en ekstern aktør faller bort, er det ikke bare beredskapslederens problem. 

Dette er forhold som kan påvirke virksomhetens evne til å nå målene sine. 

Da hører de hjemme på lederbordet. 

Det betyr ikke at ledergruppen skal overta fagmiljøenes arbeid. Men ledelsen bør forstå hvilke avhengigheter som betyr mest, hvilke konsekvenser de kan få og hvilken risiko virksomheten faktisk er villig til å leve med. 

En mer robust strategi 

Strategi i en mer uforutsigbar tid handler derfor ikke om å forsøke å forutsi neste krise. 

Det handler om å kjenne virksomheten godt nok til å vite hva som virkelig må fungere. 

Hvilke forutsetninger bygger strategien vår på? 

Hva er vi avhengige av som vi ikke selv kontrollerer? 

Og har vi tilstrekkelig handlingsrom dersom virkeligheten blir annerledes enn vi hadde planlagt? 

Norske virksomheter skal fortsatt effektivisere, digitalisere og ta i bruk ny teknologi. Alternativet kan ikke være å bygge opp kostbare reserver rundt alt vi gjør. 

Men kanskje må vi bli litt flinkere til å forstå hva effektiviteten gjør oss avhengige av. 

For god strategi handler ikke bare om å velge retning når vi kjenner terrenget. Den handler også om å kunne holde retningen eller endre den når terrenget forandrer seg. 

Det kan bli en stadig viktigere del av det norske fotavtrykket.